有团队人员透露，阳萌是一个MBTI人格中的典型“P人”，“战略眼光极强，但计划性弱，也容易放弃”，安克的“浅海”与“深海”战略在内部以“创业小组”的形式进行事业部运作
阳萌被内部人描述为一个典型的 MBTI “P 人”。
战略眼光极强，但计划性弱，也容易放弃。
这句评价，比安克任何一份财报都更能解释这家公司正在发生的事。
浅海已经很好了，但阳萌不想只待在浅海
安克 2025 年营收 305 亿，不错。但充电类产品，贡献了其中的 154 亿——超过一半。
这就是阳萌说的"浅海"：年市场规模在 500 亿美元以下的品类，门槛可见，竞争激烈，但安克靠着先发优势和亚马逊渠道，已经把这片水域摸熟了。
问题是，浅海没有惊喜，只有消耗。
于是有了"深海"：AI 音频芯片、具身机器人（包括一个提案中的"家用监控机器狗"）、3D 打印、自研 AI 模型与操作系统。
这几条赛道，随便哪一条放出去，都是独立的创业公司在打的仗。
“创业小组"模式：给钱给权，但没有系统
安克的做法是，把这些方向以"创业小组"形式拆成事业部运作。
逻辑上，这是一种常见的企业内创业设计：给独立空间，让小团队保持灵活，不被大组织的惰性拖死。
实际操作中，问题出在了执行端。
从大公司挖来的高级人才，习惯了清晰的 OKR、充分的资源保障、以及有人帮你清路障。进了安克的"创业小组”，发现需要自己下场搞定每一个细节——而体系，还没建好。
2025 年 3 月，具身 AI 项目负责人离职。4 月，一位 3D 打印业务负责人离职，跟着走的还有约 30 名员工。
R&D 涨了 37%，但现金流跌了 82%
数字很直观。
安克 2025 年研发支出达到 28.93 亿，同比增长 37.2%。
经营性现金流：4.81 亿，同比暴跌 82.49%。
这两个数字放在一起，说的是同一件事：钱大量流向了尚未成熟的方向，而成熟业务的现金回收速度，没有跟上。
深海项目烧的不只是钱，还有组织耐心。
阳萌的问题，不是方向错了
平心而论，阳萌选的几个方向，AI 芯片、具身智能、3D 打印，没有一个是错的赌注。
问题在于，这些方向需要一种阳萌本人不太擅长的能力——持续推进、系统化落地、在不确定中保持执行节奏。
P 人创始人驱动早期产品探索，通常是优势：直觉强、反应快、敢于方向转换。
但当你把同样的风格带进硬件赛道，带进需要长周期研发的芯片和机器人，这种"容易放弃"的特质，就变成了结构性风险。
亚马逊占了 52%，国内市场很难打
安克 2025 年销售额，亚马逊渠道占比 52.29%。
这本身就是一个需要解决的问题——单一渠道风险在那里放着。阳萌也在推动渠道多元化和国内市场扩张。
但阳萌本人承认，国内竞争是"全球最激烈"的。
安克在海外是先发者，在国内是后来者。浅海的已有打法，未必能平移。
深海的新方向，还在烧。
创业小组的组织模式，能不能拿住人，还是一个问号。
来源：36氪