欧洲户外大牌，快被中国企业买光了
欧洲户外品牌接连进入中国资本版图，表面上是并购热潮，背后则是一种越来越清晰的全球化路径：不再从零创造品牌，而是直接购买时间。
从单笔交易变成系统性布局
2026年7月底，CPE源峰签署协议，全资收购创立于1862年的瑞士户外品牌猛犸象。交易金额没有披露，市场传闻为5亿至6亿欧元。
猛犸象只是最新一例。安踏控股的亚玛芬体育拥有始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等品牌；莱恩资本收购了瑞典火柴棍；三夫户外与攀山鼠母公司成立合资公司；安踏又在2025年收购德国狼爪，并于2026年成为彪马最大股东。
这些交易已经不能再被理解为孤立投资。中国企业正在系统性寻找那些有悠久历史、专业口碑和全球认知，却尚未充分释放商业价值的欧洲品牌。
始祖鸟证明了一条路
2019年，安踏联合多方以46亿欧元收购亚玛芬体育。市场最初的疑问很直接：一家以大众运动市场见长的中国公司，能不能经营好全球顶级户外品牌？
五年后的结果改变了市场预期。亚玛芬体育2025年营收达到65.66亿美元，比2020年的24.46亿美元增长了一倍以上。其中，以始祖鸟为核心的户外功能性服饰收入28.56亿美元，同比增长30%；萨洛蒙所在的户外运动板块收入24.04亿美元，同比增长31%。
这组结果的重要性，不只在于始祖鸟做大了，而在于它验证了一种组合：中国企业的供应链、零售和数字化能力，可以与欧洲品牌长期积累的技术、产品和认知结合。
始祖鸟也由此突破专业户外圈层，进入更广泛的高端消费市场。它的成功，为后来者打开了想象空间。
收购的本质是购买时间
一个成熟户外品牌的价值，不只是商标。
狼爪被收购时，在全球拥有495家门店和超过4000个零售点，其中226家门店位于欧洲。安踏主品牌同期在海外只有224家门店，而且主要集中在亚洲。买下狼爪，也就买下了一套已经运行多年的欧洲渠道网络。
品牌认知更难复制。猛犸象用了160多年积累专业声誉，始祖鸟也经过数十年才建立起今天的定位。技术传统、专业用户信任和渠道关系，都不是增加几年营销预算就能重新制造的。
所以我认为，这类交易最准确的解释就是用资本换时间。中国企业买入欧洲品牌已经形成的品牌、技术和渠道资产，再注入自己擅长的大规模供应链、零售运营和数字化能力。
这也是中国企业从供应链出海转向品牌出海的一条捷径。与其只把中国制造卖向全球，不如用中国能力重新经营全球品牌。
户外市场扩张提供了放大空间
成熟品牌值得收购，还因为户外消费的边界正在扩大。
传统户外品牌过去主要服务登山、攀岩等专业运动，如今需求已经延伸到徒步、越野跑、露营、滑雪和城市户外。专业能力仍然构成品牌信用，但消费人群和使用场景已经大幅增加。
猛犸象很能说明这个机会。它早在2013年进入中国，但初期发展缓慢。2023年至2025年，其中国市场销售额连续保持80%以上的同比增长，2025年已接近20亿元，却仍不到始祖鸟的四分之一。
两者原本都属于专业户外头部品牌，后来商业表现拉开差距，说明品牌历史并不会自动转化为市场规模。能否完成产品适配、渠道扩张和品牌破圈，才决定存量资产能释放多少价值。
真正稀缺的是可交易的好品牌
按照中国买家的逻辑，理想标的需要同时满足几个条件：拥有专业认知和一定的全球影响力，商业开发还不充分，并且存在进入大众市场的可能。
符合这些条件的欧洲品牌已经不多。挪威的Norrøna，以及意大利的La Sportiva和SCARPA，都拥有深厚的专业积累，在滑雪、登山、攀岩、越野跑和山地鞋履等领域占据重要位置。
但品牌有价值，不等于可以买到。这三家公司目前仍由家族控制。德国Vaude由创始人家族全资持有，并公开表示不寻求出售；英国Mountain Equipment所在的Bollin Group也是独立家族企业；Tecnica Group创始家族还在继续回购股份、强化控制。
家族企业看重的往往不只是估值。品牌的专业性、代际传承和长期稳定，可能比短期扩张更加重要。这让很多优质资产天然不容易进入交易市场。
并购之后才是真正的考验
中国企业已经证明自己有能力买下国际品牌，也有始祖鸟这样的成功案例。但不能因此把收购本身等同于成功。
这类资产最难处理的是平衡：既要通过渠道、供应链和运营放大规模，又不能透支专业口碑；既要走向大众，又不能失去原有核心用户；既要提高效率，又不能把长期形成的品牌差异压平。
因此，下一阶段的竞争重点可能不再是谁还能买到更多品牌，而是谁能真正理解这些品牌，在保持其专业根基的同时释放新的增长。
容易买到的优质标的正在减少。资本可以买来时间，却不能代替经营。