2025年，蜜雪集团335.6亿元收入中，有327.66亿元来自向加盟商销售商品和设备，占比高达97.6%；加盟及相关服务收入只有7.94亿元。这也是为什么，我们一直默认蜜雪做的，是一门供应链生意
2025年，蜜雪集团335.6亿元收入中，327.66亿元来自向加盟商销售商品和设备，占比97.6%；加盟及相关服务收入只有7.94亿元。
这个收入结构说明，蜜雪表面上卖的是几元钱一杯的饮料，真正支撑总部收入的却是一套覆盖生产、仓储、物流和门店的供应链系统。
但到了2026年上半年，这套系统遇到了一个新问题：门店仍在增长，收入却没有同步增长。
扩店飞轮开始减速
蜜雪过去的增长逻辑很清楚。
门店越多，加盟商采购的原料和设备越多；采购规模越大，总部对上游的议价能力越强，工厂、仓库和物流的单位成本也越低；成本下降，又能支撑更低的终端价格，继续吸引消费者和加盟商。
门店、规模、供应链和低价相互推动，形成了一个很强的增长飞轮。
2026年6月底，蜜雪集团全球门店达到63987家，同比增长20.7%；其中中国内地门店59609家，同比增加11328家。但同期集团收入只增长2.3%，店均营业额出现双位数下滑。
外卖补贴带来的高基数可以解释一部分下降，却解释不了更根本的变化：当越来越多茶饮和咖啡品牌进入低价市场，便宜仍然是蜜雪的优势，却不再是独有的购买理由。
过去，一杯4元的柠檬水、2元的冰淇淋，本身就足以形成差异。现在，20元以下产品已经占据现制茶饮市场八成以上，10元以下价格带约占36%，其他茶饮品牌也开始推出个位数咖啡。
我认为，蜜雪面对的已经不是还能开多少店，而是现有门店还能多卖多少杯。对于一门以向加盟商卖货为主的生意，单店销量下降，最终一定会传导到总部。
主动增加成本，是为了修复单店
在利润承压的时候，蜜雪没有继续把重点放在降价，而是提出“真鲜纯”，重新改造产品。
棒打鲜橙从果酱升级为冷链复合果汁，咖啡从“鲜萃”转向现磨，茉莉花茶从以四窨为主升级为七窨加四窨。相应地，一包茉莉花茶对加盟商的供应价格从6元提高到8.42元，储存方式也从常温变成8℃以下冷藏。
这不是简单换一张配方表。原料一旦从常温转为冷藏，生产、仓储、运输和门店管理都要跟着变化。门店越多，升级的覆盖能力越强，但一次改造需要付出的总成本也越大。
2026年上半年，蜜雪销售成本增长4.1%，快于收入增速；销售及分销开支增长22.9%，行政开支增长39.4%，毛利率从31.6%下降到30.4%，期内利润下降14.7%。
这些数字说明，产品升级不是一句品牌口号，而是已经真实进入成本表。
供应链既是底气，也是约束
蜜雪敢于推动这次升级，依靠的仍然是供应链。
截至2026年6月底，蜜雪已经在国内建成六大生产基地和31个仓库，配送网络覆盖33个省级行政区和超过300个地级市，物流系统也在从常温为主转向常温、冷冻、冷藏多温区协同。
设备正在承担另一部分效率任务。智能出液机已经覆盖超过1.8万家门店，现磨咖啡机进入约6000家门店。前者提高标准化和出杯效率，后者支撑咖啡产品升级。
这套基础设施让蜜雪有能力把产品升级复制到数万家门店。但能力并不等于结果。冷链、设备和更贵的原料，最终都必须转化为更高销量或更高效率，否则供应链优势反而会成为沉重的固定投入。
三个人必须同时算得过来
蜜雪的新模型要成立，总部、加盟商和消费者三方都必须受益。
对总部来说，增加品质投入之后，原料销量要增长，供应链效率要继续提升，利润也要能够恢复。
对加盟商来说，采购成本提高以后，如果终端价格不能明显上涨，就只能依靠销量、产品结构或门店效率消化成本。总部把产品做得更好，并不天然等于加盟商赚得更多。
对消费者来说，判断最简单：产品升级以后，是否愿意多买一杯。
目前已经出现了一些早期信号。棒打鲜橙升级后，2026年6月单月销量升至蜜雪冰城全部产品第三位，仅次于冰淇淋和冰鲜柠檬水；配置现磨咖啡机的门店，店均表现也优于整体水平。
但一两个产品改善还不够。蜜雪真正需要的不是再造一个爆品，而是让大量存量门店重新变厚。
从降低成本转向创造需求
过去二十多年，蜜雪证明了自己能够利用规模、供应链和加盟体系，把现制饮品做到足够便宜。
现在，门店接近六万家，行业价格不断下探，消费者又开始关注鲜果、鲜奶、现磨和原料品质。继续降低几毛钱成本，已经无法单独解决增长问题。
蜜雪正在把经营问题从“怎样做得更便宜”，改写为“多花出去的钱，能不能换回更多消费”。
我认为，这才是“真鲜纯”真正要验证的事情。它不是一次孤立的产品升级，而是一次经营模型的重新平衡：消费者愿意多买，加盟商仍然赚钱，总部还能维持效率和利润。
三者少一个，这笔账都不成立。蜜雪过去擅长把东西做便宜，下一阶段要证明的，是能不能把更好的东西也做便宜。